Tine brand-ul sănătos în plină criza Coronavirus
06/04/2020
Ce pot învăța marketerii europeni din China
07/04/2020

Liderii politici sunt degeaba, in CRIZA

Trăim printr-o criză globală de sănătate fără precedent modern. Ceea ce guvernele, corporațiile, spitalele, școlile și alte organizații au nevoie acum, mai mult ca oricând, sunt ceea ce scriitorul David Foster Wallace a numit „lideri adevărați” – oameni care „ne ajută să depășim limitările propriei noastre lene și egoismul și slăbiciunea și frica și ne determină să facem lucruri mai bune, mai grele decât putem face pe noi înșine să facem singuri. ”

Am studiat liderii de criză curajoși timp de două decenii și, prin această lucrare, știu că adevărații lideri nu se nasc; capacitatea de a-i ajuta pe ceilalți să triumfe asupra adversității nu este scrisă în codul lor genetic. În schimb, sunt făcute. Sunt falsiți în criză . Liderii devin „adevărați” atunci când practică câteva comportamente cheie care inspiră și inspiră oamenii prin momente dificile. Pe măsură ce Covid-19 își croiește drum prin țară după țară, oraș după oraș, cartier după cartier, iată ce putem afla de la modul în care unii dintre liderii iconici ai istoriei au acționat în fața unei mari incertitudini, a unui pericol real și a fricii colective.

Recunoașteți temerile oamenilor, apoi încurajați rezolvarea.

Cei mai mulți dintre noi cunoaștem celebrele linii ale adresei inaugurale din 1933 a președintelui SUA Franklin Delano Roosevelt în mijlocul Marii Depresiuni: „Singurul lucru de care trebuie să ne temem este… frica în sine”. El a urmărit acest lucru arătând punctele forte ale națiunii în întâmpinarea crizei: „Aceasta nu este o problemă nesolvabilă dacă o înfruntăm cu înțelepciune și curaj. Există multe moduri în care poate fi ajutat, dar nu poate fi ajutat niciodată doar vorbind despre asta. Trebuie să acționăm și să acționăm rapid. ”

Mai puțin de un deceniu mai târziu, în timp ce Regatul Unit privea atacul nazist în cel de-al Doilea Război Mondial, prim-ministrul Winston Churchill și-a încurajat poporul să păstreze credința: „Nu vom eșua sau vom falimenta; nu trebuie să slăbim sau să ne obosim. Nici șocul brusc al bătăliei, nici încercările îndelungate de vigilență și eforturi nu ne vor da jos. Dă-ne instrumentele și vom termina treaba. ”

În lumea afacerilor, luați în considerare exemple precum Katharine Graham, liderul The Washington Post, în 1971, care s-a mișcat prin propriile temeri, jurând că presa liberă nu va preveni cerințelor guvernului pentru a opri publicarea documentelor Pentagon. Apoi i-a ajutat pe redactorii și jurnaliștii să facă la fel, în timp ce ziarul a început să imprime o serie de articole revelatorii și extrase despre implicarea SUA în Vietnam. Sau gândiți-vă la Ed Stack , directorul general al mărfurilor sportive ale lui Dick, care, confruntat cu creșterea extraordinară a împușcăturilor școlare din Statele Unite, și-a convins consiliul de administrație și echipa de conducere să riște apărătorii drepturilor de armă și o scădere semnificativă a veniturilor de către întreruperea vânzării de arme de foc în magazinele sale de nume.

Meseria ta, în calitate de lider astăzi, este de a oferi atât onestitate brutală – o contabilizare clară a provocărilor pe care le confruntă localitatea, compania, non-profitul sau echipa dvs. – și speranța credibilă că colectivul dvs. și oamenii dvs. aveți resursele necesare pentru a face față amenințări cu care te confrunți în fiecare zi: determinare, solidaritate, forță, scop comun, umanitate, bunătate și rezistență. Recunoașteți că majoritatea angajaților dvs. sunt anxioși cu privire la sănătatea lor, la finanțele lor și, în multe cazuri, la locul de muncă. Explicați că înțelegeți cum se simt lucrurile înfricoșătoare, dar că puteți lucra împreună pentru a stabili această furtună.

Dacă sunteți în căutarea unor modele de rol din moment, apelați la guvernatorul Andrew Cuomo din New York sau la guvernatorul Gretchen Whitmer din Michigan, ambii care oferă clase de master de facto în conducerea crizei: explicând gravitatea situațiilor cu care se confruntă statele lor. , care conturează resursele utilizate pentru a lupta împotriva coronavirusului și îi cheamă pe reprezentanții lor să acționeze din partea lor mai puternică, mai plină de compasiune.

Inspiră-i pe urmașii tăi cu cuvintele reverendului William Sloane Coffin: „Curajul este o virtute crucială. Vom fi speriați de moarte sau speriați de viață? ”

Oferă oamenilor un rol și un scop .

Liderii adevărați impun persoanelor fizice să acționeze în slujba unei comunități mai largi. Ei dau oamenilor locuri de muncă de făcut.

În timpul războiului civil al SUA, de exemplu, președintele Abraham Lincoln a îndemnat și a ordonat bărbați din statele nordice să lupte; pe măsură ce mișcarea pentru drepturile civile a adunat impuls la sfârșitul anilor ’50 și la începutul anilor ’60, reverendo-ul Martin Luther King, Jr, i-a rugat pe adepții săi să se așeze, să marșeze și să protesteze în caz contrar discriminarea rasială. În prima sa inaugurală, FDR le-a spus conaționalilor săi să-și țină banii în bănci ca un mod important de a preveni o criză bancară; mai târziu, soția sa, Prima Doamnă Eleanor Roosevelt, a încurajat femeile americane să lucreze în fabricile națiunii, în timp ce tații, frații, soții și fiii lor au mers la luptă în cel de-al doilea război mondial.

La o scară mai mică, ne putem uita la conducerea exploratorului Antartic, Ernest Shackleton . Când, în 1915, nava sa de expediție The Endurance a rămas blocată în gheață și și-a dat seama că el și echipajul său vor fi nevoiți să aștepte iarna brutală pe un aisberg plutitor, a insistat ca fiecare om să își păstreze îndatoririle obișnuite: marinarii au umflat punți; oamenii de știință au colectat exemplare; alții au fost desemnați să vâneze carne. Știa că rutinele și sarcinile zilnice, inclusiv munca manuală, ar ajuta la stabilirea ordinii și, așadar, la împământenirea bărbaților săi într-un timp incert care era plin de pericol.

În actuala criză, liderii trebuie să acționeze într-o manieră similară – oferindu-le adepților lor direcția și amintindu-le de ce contează munca lor. În organizațiile care furnizează servicii esențiale, cum ar fi agenții guvernamentale, spitale, farmacii, magazine alimentare, fabrici de produse alimentare și echipamente medicale, magazine de presă, laboratoare științifice, non-profit în serviciul săracilor și mulți alții – această raison d’etre va fi imediat evidentă . Dar este încă important de vital să subliniem rolul cheie pe care îl joacă fiecare persoană implicată în operație. Și, în alte întreprinderi, noua misiune poate fi la fel de simplă ca ajutarea tuturor părților interesate să navigheze cât mai eficient în această criză. Pentru noi, la HBS și HBR, înseamnă că predăm și publicăm lecții ca acestea. La o stație de camion Nebraska, pe care familia de cizmar Karen Gettert a condus-o de ani de zile, ea și alții se concentrează pe păstrarea camionetelor care furnizează mărfuri esențiale care se deplasează în toată țara, oferindu-le un pasaj primitor în călătoriile lor.

Când aveți îndoieli despre ce puteți face dvs. sau echipa dvs. în timpul acestei pandemii, acordați prioritate ajutării altora – chiar și în cele mai mici moduri. Când traversam o perioadă deosebit de dificilă în viața mea, am auzit o predică de Peter Gomes, care era atunci ministru la Biserica Memorială din Harvard, care îmi amintea de puterea transformatoare de a da. „Când în mijlocul agitației [externe] și al calamității căutați puterea interioară care vă ajută nu numai să îndurați, dar să depășiți, nu căutați ceea ce puteți obține”, a spus audienței sale. „Căutați mai degrabă ceea ce vi s-a dat și ceea ce puteți da.” Când îi ajutăm pe ceilalți, chiar și în cele mai mici moduri, frica noastră se învârte și accentul se accentuează.

Accentuează experimentarea și învățarea. 

Pentru a naviga cu succes în criză, liderii puternici devin repede confortabili cu ambiguitate și haos răspândit, recunoscând că nu au un jurnal de criză. În schimb, se angajează pe ei înșiși și pe urmașii lor să navigheze punct-la-punct prin turbulențe, să se adapteze, să improvizeze și să se redirecționeze pe măsură ce situația se schimbă și apar noi informații. Liderii curajoși înțeleg, de asemenea, că vor face greșeli pe parcurs și vor trebui să pivoteze rapid pe măsură ce se întâmplă, învățând pe măsură ce merg .

În timpul lungii sale iarne întunecate de pe The Endurance , Shackleton a răspuns constant la schimbarea circumstanțelor. Când nava sa s-a blocat, și-a mutat misiunea de la explorare la supraviețuire. Când nava nu mai era locuibilă, el le-a instruit oamenilor să construiască o tabără pe gheață. Când în cele din urmă și-a dus echipa într-o insulă nelocuită, unde știa că nu există nicio șansă de salvare în afară, el și un grup mic de oameni ai săi, au navigat una dintre cele trei bărci de salvare la 800 de mile spre o altă insulă, unde știa că poate găsi ajutor. . După patru luni și trei încercări de salvare mai târziu, Shackleton a ajuns în sfârșit înapoi în insula inițială pentru restul echipei sale. Toți erau în viață, iar el i-a adus acasă.

În timpul crizei de rachete cubaneze de la sfârșitul anului 1962, președintele John F. Kennedy, a demonstrat aceeași agilitate; la fiecare intersecție dintre standoff între Statele Unite și Uniunea Sovietică; el a ordonat micii sale echipe de consilieri să lucreze pentru a-și extinde opțiunile, mai degrabă decât să se angajeze și să urmeze orbește un singur curs de acțiune.

Subliniați adepții dvs. că vă așteptați ca toți – individual și ca grup – să învețe drumul lor înainte, să experimenteze noi moduri de operare, să se aștepte la eșecul ocazional și apoi să pivotați rapid către o nouă abordare, pentru a da seama viitorul împreună. De fapt, această criză – inclusiv măsurile de distanțare socială pe care le-a solicitat și scăderea economică pe scară largă care a urmat îndeaproape – prezintă o oportunitate puternică pentru organizații și echipe de tot felul de a înțelege mai bine punctele forte și punctele slabe ale acestora, ceea ce implică și motivează cu adevărat oamenii și propriul motiv de a fi.

Tinde spre energie și emoție – a ta și a lor. 

Crizele au un impact asupra tuturor. Sunt obositoare și pot duce la ardere. Pentru mulți, care își pierd cei dragi, sunt devastatori. Astfel, o funcție critică a conducerii în timpul unei turbulențe intense este de a menține degetul pe pulsul energiei și emoțiilor oamenilor și a răspunde la nevoie.

Când tindeți la energie și emoție, trebuie să începeți cu voi înșivă. În timp ce un executiv de rang înalt a comentat înainte de pandemie, „Dacă sunteți drapelul de lider, totul este indicativ. Orice altceva, inclusiv misiunea organizației dvs., devine vulnerabil. ” Așadar, în aceste perioade de încercare, ai grijă de tine, fizic, emoțional și spiritual. Știi când ești capabil să fii concentrat și productiv și când ai nevoie de o pauză. Mâncați bine, dormiți suficient, faceți exerciții fizice în mod regulat, petreceți timp în aer liber (la șase metri distanță de străini), conectați-vă personal cu partenerul, copiii sau animalele și practic cu prietenii și familia extinsă, planificați-vă pentru cel puțin două perioade fără dispozitiv pe zi (de cel puțin 30 de minute fiecare) și se bazează pe alte practici care te ajută să te întemeiezi.

Apoi, modelează comportamentul pe care vrei să-l vezi. Aceasta înseamnă să folosiți limbajul corpului, cuvintele și acțiunile dvs. pentru a semnala că mergem înainte cu convingere și curaj. Înseamnă să iei în mod regulat temperatura (figurativă) a echipei tale – Cum merg? Cum se simt? De ce au nevoie? – pentru ca membrii săi să înceapă să facă același lucru unul pentru celălalt. Indicați că vă faceți timp pentru odihnă și reîncărcare și încurajați-vă angajații să facă același lucru. După cum le-a spus guvernatorul din New York, Andrew Cuomo, cetățenilor din New York, „Faceți o plimbare” și „Sunați mama”. Un alt mod rapid de a stimula moralul este prin cultivarea recunoștinței. Rugați-vă oamenii să enumere trei lucruri în fiecare zi pentru care se simt recunoscători. Și răsuciți în mod regulat la cele trei puncte de mai sus: demonstrați hotărârea, accentuați rolul și misiunea și concentrați-vă asupra oportunității de învățare.

Săptămâna trecută, unul dintre cei mai dragi prieteni ai mei a murit din cauza lui Covid-19. De mai bine de unsprezece ani, el și soția sa, care este acum spitalizat pentru boală, au fost îngerii mei păzitori. M-am mutat în casa mea pentru a mă alătura când am avut perfuzii de chimioterapie pentru cancer în 2009, verificându-mă când lucrurile nu mergeau bine și îmi petrecem vacanțele. Amândoi au fost lumini strălucitoare, strălucitoare în viața mea, încurajându-mă să împing prin timpurile grele și să-mi ridic spiritele. Durerea pe care o simt în urma trecerii lui Steven se întinde. Cu toate acestea, chiar dacă plâng pentru el și tot ceea ce a însemnat pentru lume și pentru mine, îl aud încă spunând: „Ești mai puternic decât știi, Nancy. Poți sa faci asta.” Aceasta este ceea ce toți liderii trebuie să le comunice adepților lor chiar acum.

Noi – toți – vom fi amintiți de modul în care ne gestionăm pe noi înșine și pe ceilalți prin această criză. Cum vă veți conecta, persevera și progresa, echipa dvs., organizația dvs., societatea noastră? Cum vom ieși din această experiență colectiv mai puternică?

Accesează pentru consultanță