Cum să convingi oamenii să-și schimbe comportamentul
21/04/2020
Te jertfești pentru munca ta sau pur și simplu suferi pentru asta?
28/04/2020

Psihologia din spatele conducerii eficiente a crizelor

Când întreb grupuri de manageri ce face un lider bun, rareori trebuie să aștept mult înainte ca cineva să spună: „Viziune!” și toată lumea dă din cap. Am pus această întrebare de nenumărate ori în ultimii 20 de ani, la cohorte de directori superiori, manageri intermediari și tineri studenți din mai multe sectoare, industrii, medii și țări diferite. Răspunsul este întotdeauna același: O viziune inspiră și mișcă oamenii. Extinderea, dominația, libertatea, egalitatea, mântuirea – orice ar fi, dacă viziunea unui lider ne oferă direcție și speranță, vom urma. Dacă nu aveți unul, nu vă puteți numi lider.

Încântarea cu viziunea, cred eu, este manifestarea unei probleme mai mari: o concepție dezabordată despre conducere. Viziunile ne țin imaginația captivă, dar rareori au un efect pozitiv asupra corpului nostru. De fapt, adesea sfârșim prin sacrificarea corpurilor noastre în urmărirea diferitelor tipuri de viziuni și sărbătorim acest fapt – fie că murim pentru țările noastre, fie că ne lucrăm singuri pentru epuizarea companiilor noastre. Viziunile funcționează la fel, indiferent dacă misticii sau conducătorii le au: promit un viitor și ne cer viața. În unele cazuri, acel sacrificiu merită. În altele, nu este. La fel cum ne poate aprinde, o viziune ne poate arde.

Când apelul unui lider se bazează doar pe o viziune, conducerea nu este întreagă. Iar limitările unui astfel de leadership vizionar devin dureros evidente în perioadele de criză, incertitudine sau schimbări radicale. Luați pandemia coronavirusului. Nimeni nu a avut ceva asemănător în „Vision 2020”. Crizele testează întotdeauna viziunile și majoritatea nu supraviețuiesc. Pentru că atunci când există un incendiu într-o fabrică, o scădere bruscă a veniturilor, un dezastru natural, nu avem nevoie de apel la acțiune. Suntem deja motivați să ne mișcăm, dar de multe ori ne defectăm . Ceea ce avem nevoie este un tip de exploatație, astfel încât să ne putem deplasa în mod corespunzător

Ce vreau să spun prin ținere? În psihologie, termenul are o semnificație specifică . Acesta descrie modul în care o altă persoană, adesea o figură a autorității, conține și interpreteazăce se întâmplă în momente de incertitudine. Conținerea se referă la abilitatea de a calma stresul și de a interpreta la capacitatea de a-i ajuta pe ceilalți să înțeleagă o situație confuză. Gândiți-vă la un CEO care, într-o criză severă, îi asigură pe angajați că compania are resursele pentru a intemni furtuna și că majoritatea locurilor de muncă vor fi protejate, îi ajută să interpreteze datele privind veniturile și oferă indicații clare despre ce trebuie făcut pentru a deservi clienții existenți și dezvolta noi afaceri. Acest executiv deține: Ei gândesc clar, oferă reasigurare, orientează oamenii și îi ajută să rămână împreună. Acea muncă este la fel de importantă ca inspirarea celorlalți. De fapt, este o precondiție pentru a face acest lucru.

Holding-ul este o față a leadershipului mai obscură și mai rar celebrată decât viziunea, dar nu mai puțin importantă. Iar când crizele lovesc, devine esențial. În grupurile ai căror lideri pot deține, sprijinul reciproc abundă, munca continuă și în cele din urmă apare o nouă viziune. Când liderii nu se pot ține și nu ne putem ține unii pe alții, apar anxietate, furie și fragmentare. Într-un studiu de BP din timpul vărsării de petrol din Golful Mexic , de exemplu, colega mea (și soția mea) INSEAD Jennifer Petriglieria observat ambele rezultate. Ea a descoperit că talentul de top al BP, pe care compania avea nevoie să-l rezolve și să-l recupereze din criză, a avut reacții diferite la criză. Unii și-au pierdut credința în companie și în liderii acesteia. Alții și-au dublat efortul și angajamentul. Diferența dintre cele două grupuri? Primul a fost expus la mesajele optimiste din partea superioară. Acesta din urmă a avut șefi care i-au redactat pentru a ajuta la curățarea mizeriilor. În ciuda stresului, a lucra strâns cu șeful și colegii cu privire la răspuns a fost mai conținător și informativ. Acesta i-a liniștit pe cei care au făcut-o cu privire la integritatea companiei și viabilitatea pe termen lung. Studiul a concluzionat, fiind menținut în timp ce lucrăm printr-o criză, este mai util decât să ne spună cât de luminos este viitorul.

A fost Donald Winnicott , un psihanalist britanic de pionierat, care a conceptualizat prima dată detinerea în acest fel. El a observat că a fi ținut bine a fost necesar pentru o creștere sănătoasă la copii. Părinții care erau disponibili, dar care nu erau solicitanți, liniștitori, dar care nu erau intruzivi, receptivi, dar nu reactivi, prezenți chiar dacă nu perfecți, observa Winnicott, ofereau un „ mediu de ținută ” care îi face pe copii confortabili și curioși. Păstrarea a făcut spațiu pentru ei să învețe cum să înțeleagă și să gestioneze lumile lor interioare și sociale – și să dezvolte un sentiment robust al sinelui. Adică, un sine cu o atenție sănătoasă pentru abilitățile și limitările sale, un sine care poate învăța, juca, lucra, face față greutăților și susține speranța prin toate acestea.

Winnicott a menționat că îngrijitorii care au ținut bine, nu au adăpostit copiii de suferință și transformarea soartei. Dar i-au tamponat suficient pe copii încât să poată procesa stresul și i-au ajutat să găsească cuvinte pentru a-și numi experiențele și modalitățile de a-l gestiona. „Ești supărat, iubire? De aceea ai dat lovitura? Vino aici. Ce-ar fi să-i spunem fratelui tău să lase ursul tău în schimb.

Copiii care sunt ținuți bine, a descoperit Winnicott, au devenit mai sociabili și independenți ca adulți. Ei nu au fost paralizați atunci când s-au confruntat cu provocări și nici nu au căutat salvarea de la figurile părintești. Au căutat ajutor atunci când a fost nevoie și au folosit-o bine. Winnicott a numit astfel de oameni adevărați , ceea ce înseamnă că erau liberi să-și croiască drum în lume și a văzut o astfel de forță și libertate, ca rezultat al unei iubiri competente. El a observat, de asemenea, că ar putea oferi acest lucru pe rând. Învățaseră să se țină singuri și pe alții.

O bună deținere, pe scurt, nu numai că ne face mai confortabili și mai curajoși. Se face noi . Aceasta a fost ideea majoră a lui Winnicott, una la fel de revoluționară acum ca atunci. Opera sa a rafinat ideea lui Freud că socializarea ne îmblânzește și ne poate face nevrotici. Acest lucru se întâmplă doar, a observat Winnicott, când autoritățile impun o viziune despre cine trebuie să fim, care ne lasă puțin loc pentru a descoperi cine putem deveni. Nevroza, a susținut el, nu este produsul a ceea ce socializarea face instinctelor noastre, ci a ceea ce nu reușește să facă cu potențialul nostru . Sănătatea mintală și libertatea, apoi, să învețe noi moduri de a se raporta reciproc.

Copiii nu sunt singurii care au nevoie să țină pentru a supraviețui și crește. Adulții fac și ei, de-a lungul vieții. Pentru a face față circumstanțelor dificile, a stăpâni noile condiții și pentru a ne dezvolta în acest proces, avem nevoie de reținerea de la lideri și organizații. Și trebuie să ne ținem reciproc.

Când extindem definiția de a ține dincolo de dezvoltarea copilului, devine clar că există diferite tipuri de exploatație. În lucrările sale ulterioare, Winnicott a arătat că acțiunea imediată, intimă, pe care și-a petrecut-o cea mai mare parte a lucrărilor sale descriind funcționează cel mai bine atunci când are loc într-un context mai larg al unei societăți care este ea însăși suficient de sigură și liberă pentru a face întreținerea interpersonală mai puțin necesară. Aceasta a fost una dintre funcțiile unei societăți democratice , a susținut Winnicott: făcând mai puțin indispensabil ca membrii să se bazeze pe următorii săi dintre rude.

În propriile cercetări, am făcut o distincție între deținerea interpersonală și această exploatație instituțională mai largă. În mod ideal, lideri buni oferă atât, într-o criză cât și dincolo. Așa se face.

Liderii asigură deținerea instituțională prin consolidarea structurii și culturii unei organizații sau a unui grup. O fac, de exemplu, atunci când pun în aplicare politici și proceduri care să asigure oamenii cu privire la securitatea muncii lor sau cât de corect îi tratează organizația. O fac atunci când promovează dialogul care permite diverselor persoane să participe la decizii și să se adapteze la noile provocări împreună, în loc să încurajeze facțiuni polarizate. Pentru liderii din funcții de conducere, acesta este cel mai de impact mod de a menține oamenii într-o criză. Dacă nu o furnizează, expresiile de simpatie și înțelegere sunt inelare. Furnizarea de deținere instituțională, în schimb, îi va face pe oameni să ierte chiar și pe lideri care nu le plac personal distanța.

Pentru a oferi un titlu instituțional, spuneți-le oamenilor dvs. ce se va întâmpla cu salariile, asigurările de sănătate și condițiile de muncă. Ce se va schimba cu privire la modul în care își fac munca? Care sunt prioritățile cheie acum? Cine trebuie să facă ce? S-ar putea să nu puteți face predicții, dar puteți oferi totuși interpretări în cunoștință de cauză, adică de ce anumite măsuri sunt sensibile și necesare în loc de altele. Elimină zvonurile. Încurajați și protejați participarea tuturor chiar și mai mult decât faceți de obicei. Faceți aceste lucruri înainte de a recomanda pauzele obișnuite, meditația sau exercițiul fizic obișnuit – altfel veți neglija doar datoria dvs. de îngrijire.

După ce ai furnizat titluri instituționale, îndreaptă-ți atenția către exploatația interpersonală, oferind-o altora și modelând-o pentru ele. Pentru a face acest lucru bine, trebuie să te lași în prezent. Impulsul tău poate fi să te concentrezi asupra viitorului, dar acesta va fi puțin mai mult decât evadarea dacă nu poți asista și înțelege experiența și preocupările imediate ale oamenilor. (Chiar dacă nu le poți rezolva!). Trebuie să reuniți o disponibilitate persistentă, atentă, care să le permită celorlalți „să continue”, așa cum a spus Winnicott. Aceasta este mai mult decât să fii în preajmă și să sprijini când este nevoie; este un amestec de permisiune (să simțim orice este ceea ce simțim fără să fim rușinați sau copleșiți) și curiozitate (să luăm în considerare diferite moduri de a înțelege circumstanțele noastre și, în cele din urmă, de a ne imagina viitorul). Amintiți-vă, așa cum a descris-o Winnicott, nucleul deținerii este recunoașterea primejdiilor și a dificultăților, fără a ceda neputinței.

Liderii nu sunt singurele surse de deținere. Ne putem oferi unii altora, la serviciu și în altă parte. Într-un studiu asupra lucrătorilor independenți de succes, Sue Ashford, Amy Wrzesniewski și am descoperit că au investit foarte mult în cultivarea unui mediu de exploatare cu colegii și cu comportamente care temperau volatilitatea financiară și emoțională a muncii concertului. În studiul său asupra cuplurilor de muncă , de exemplu, Jennifer Petriglieri a constatat că cele mai reușite s-au ținut reciproc reciproc. Fiecare partener l-a ajutat pe celălalt să se confrunte cu luptele în carieră și să crească profesional, nu doar acasă. Când am trecut în revistă literatura despre durere, pentru o piesă pe care am scris-o cu Sally Maitlis despre doliu la locul de muncă, am constatat din nou că o prezență deținută – capabilă, în primul rând, să dea mărturie doar la durerea altei persoane și mai târziu să-i ajute să găsească un sens nou – a fost cel mai valoros cadou pe care un coleg (sau un manager) l-ar putea oferi. Acela cadou este cu atât mai important atunci când pierderea este împărțită. Holding-ul ne readuce la viață împreună.

Oamenii nu uită niciodată cum i-au tratat managerii atunci când se confruntau cu pierderi. Și ne vom aminti cum instituțiile, managerii și colegii noștri ne-au ținut prin această criză – sau nu au reușit. De asemenea, vedem consecințele eșecurilor din trecut, în acele instituții care se luptă să mobilizeze un fond de resurse deja epuizat. Este tentant să recurgem la comandă și control într-o criză, dar liderii sunt cei care dețin în schimb care ne ajută să lucrăm prin aceasta. Și cred că sunt acei lideri, că vom apela la momentul în care vom articula o viziune pentru viitor.

Când cer managerilor să reflecte puțin mai mult asupra liderilor ale căror viziuni le consideră cele mai convingătoare și de durată, de obicei își dau seama că niciunul dintre acei lideri nu a pornit de la o viziune sau s-a oprit acolo. În schimb, liderul a început cu o îngrijorare sinceră pentru un grup de oameni și, în timp ce țineau acei oameni și preocupările lor, a apărut o viziune. Apoi au ținut oamenii prin schimbarea necesară pentru a realiza acea viziune, împreună. Viziunea lor poate fi modul în care ne amintim de lideri, deoarece ne poate ține captivi. Dar stăpânirea lor este cea care ne eliberează cu adevărat.

Accesează pentru consultanță